Ricavi, margini, liquidità, debiti, scadenze e fabbisogni finanziari producono continuamente segnali. Il problema nasce quando questi dati restano distribuiti tra contabilità, estratti conto, fogli Excel e percezioni dell’imprenditore senza essere ricondotti a un sistema unico di lettura.
Un assetto amministrativo e contabile efficace serve proprio a questo: trasformare informazioni disponibili in decisioni tempestive.
Il punto non è produrre più report.
Il punto è capire, con sufficiente anticipo, se l’impresa sta mantenendo il proprio equilibrio economico e finanziario.
Il consuntivo racconta ciò che è già accaduto
La contabilità generale è indispensabile, ma nasce principalmente per registrare eventi già avvenuti.
Una fattura emessa, un costo sostenuto, una rata pagata, un credito maturato o un debito contratto entrano progressivamente nel sistema contabile e, alla fine del periodo, contribuiscono alla rappresentazione economica e patrimoniale dell’impresa.
Per la gestione quotidiana serve però una domanda diversa:
come evolverà la situazione nei prossimi mesi se le condizioni attuali restano queste?
È qui che il controllo di gestione cambia natura.
Da strumento di consuntivazione diventa strumento di previsione.
I numeri devono essere letti insieme
Un singolo indicatore raramente descrive da solo la situazione dell’impresa.
Un fatturato crescente può convivere con una riduzione della liquidità.
Un EBITDA positivo può accompagnarsi a un aumento dell’indebitamento.
Un utile di esercizio può essere prodotto mentre i tempi di incasso peggiorano.
Una posizione finanziaria apparentemente sostenibile può diventare problematica quando arrivano contemporaneamente rate, imposte, investimenti e maggiore assorbimento di capitale circolante.
Per questo un sistema di controllo dovrebbe collegare almeno quattro dimensioni:
redditività, patrimonio, capitale circolante e finanza.
Separarle significa vedere solo pezzi della stessa dinamica.
Il conto economico gestionale
Il primo livello è la lettura economica.
Il fatturato indica il volume dell’attività, ma il dato diventa realmente utile quando viene scomposto per capire dove viene prodotto il margine.
Settori diversi richiedono strutture diverse, ma in linea generale il controllo dovrebbe permettere di osservare:
- ricavi;
- costi variabili;
- margine di contribuzione;
- costi fissi;
- EBITDA;
- eventuali risultati per linea, commessa, cliente o area di attività.
L'obiettivo non è soltanto conoscere il risultato finale.
È individuare quali componenti stanno modificando il risultato.
Una riduzione del margine può derivare da prezzi, costi di acquisto, inefficienze produttive, mix commerciale o aumento dei costi fissi.
Lo stesso risultato economico può quindi richiedere decisioni completamente diverse.
Lo stato patrimoniale racconta dove sono finite le risorse
Il conto economico spiega quanto l'impresa ha prodotto.
Lo stato patrimoniale aiuta a capire dove le risorse sono state assorbite e come sono state finanziate.
Crediti verso clienti, scorte, immobilizzazioni, debiti commerciali, debiti finanziari e patrimonio netto devono essere letti come componenti di una struttura.
Un aumento dei ricavi accompagnato da una forte crescita dei crediti commerciali, per esempio, può trasformare rapidamente una buona performance economica in maggiore fabbisogno finanziario.
Allo stesso modo, investimenti rilevanti finanziati prevalentemente con debito a breve possono creare uno squilibrio tra durata degli impieghi e durata delle fonti.
Il controllo di gestione diventa quindi anche controllo della struttura finanziaria.
La tesoreria porta l'analisi nel tempo
La parte più immediata del sistema è la tesoreria.
Qui l'impresa deve riuscire a vedere entrate e uscite non soltanto per ciò che è già accaduto, ma per ciò che è atteso.
Una previsione di tesoreria costruita bene permette di rappresentare:
- incassi previsti;
- pagamenti fornitori;
- stipendi;
- imposte e contributi;
- rate di finanziamenti e leasing;
- investimenti programmati;
- utilizzo e disponibilità delle linee bancarie.
Il vantaggio è evidente.
La tensione finanziaria emerge prima della scadenza, quando esiste ancora spazio per intervenire.
Una decisione presa tre mesi prima può essere finanziaria.
La stessa decisione presa tre giorni prima rischia di diventare semplicemente un'emergenza di liquidità.
Gli scadenziari sono parte del controllo
Crediti e debiti commerciali non dovrebbero essere osservati soltanto come saldi contabili.
La loro distribuzione temporale è altrettanto importante.
Due aziende con lo stesso ammontare di crediti possono avere una situazione completamente diversa se una incassa mediamente a 45 giorni e l'altra a 120.
Per questo servono anche indicatori capaci di leggere i tempi:
DSO per i giorni medi di incasso dei clienti.
DPO per i giorni medi di pagamento dei fornitori.
DIO per i giorni medi di permanenza delle scorte.
La variazione di questi valori può anticipare tensioni che il risultato economico non mostra ancora.
Gli indicatori devono produrre domande
Il rischio di ogni sistema di controllo è trasformarsi in una raccolta di numeri.
DSCR, PFN/EBITDA, PFN/PN, EBITDA/Oneri finanziari, margini e indici patrimoniali hanno senso soltanto se aiutano a formulare domande gestionali.
Ad esempio:
Perché la PFN aumenta mentre l'EBITDA cresce?
Quanto del debito finanzia capitale circolante e quanto investimenti?
Il cash flow prospettico è sufficiente a sostenere il servizio del debito?
L'aumento dei crediti è coerente con l'aumento del fatturato?
La marginalità prevista copre la struttura dei costi fissi?
Un indicatore utile non chiude il ragionamento.
Lo apre.
Dal controllo al forecast
L'assetto diventa realmente prospettico quando ai dati consuntivi viene affiancato un forecast.
Il forecast non deve necessariamente essere un modello complesso.
Deve però permettere di aggiornare periodicamente alcune variabili fondamentali:
ricavi previsti, margini, costi fissi, capitale circolante, investimenti, debito e cassa.
In questo modo l'impresa può osservare contemporaneamente:
dove si trova, dove sta andando e quale fabbisogno potrebbe emergere.
La previsione può poi essere aggiornata ogni mese o ogni trimestre sulla base dei dati effettivamente realizzati.
La differenza tra previsione e consuntivo diventa essa stessa un'informazione gestionale.
La periodicità conta quanto il contenuto
Un report prodotto una volta l'anno ha una funzione diversa da uno strumento utilizzato per governare l'impresa.
La frequenza dipende dalla complessità e dalla situazione aziendale.
Per molte PMI può essere sufficiente una chiusura gestionale mensile accompagnata da:
- situazione economica;
- posizione finanziaria;
- andamento del capitale circolante;
- tesoreria prospettica;
- principali scostamenti rispetto al budget o al forecast.
In presenza di tensioni finanziarie, la tesoreria può richiedere invece aggiornamenti settimanali.
La qualità del controllo dipende anche dalla capacità di ridurre il tempo tra il verificarsi di un fenomeno e la sua lettura.
Un sistema semplice può essere più utile di un sistema sofisticato
La qualità degli assetti non coincide con la quantità di software utilizzati.
Un sistema complesso, alimentato male e consultato raramente, produce meno valore di un modello semplice aggiornato con continuità.
Per una PMI il punto di partenza può essere molto essenziale:
conto economico mensile + stato patrimoniale gestionale + scadenziari + posizione finanziaria + tesoreria a 12 mesi + alcuni indicatori chiave.
La sofisticazione può arrivare successivamente.
Prima serve affidabilità.
Poi granularità.
L'informazione deve arrivare a chi decide
Un sistema di controllo raggiunge il proprio obiettivo quando modifica il processo decisionale.
Se il dato viene prodotto ma non discusso, resta un esercizio tecnico.
Se invece l'andamento del margine, dei crediti, della cassa e del debito entra periodicamente nel confronto tra imprenditore, amministrazione e consulenti, il controllo diventa parte della gestione.
È questa la funzione più importante degli adeguati assetti: creare una struttura capace di intercettare gli squilibri mentre sono ancora governabili.
Prima dell'emergenza
Molte situazioni di tensione finanziaria diventano visibili mesi prima di trasformarsi in una crisi manifesta.
I segnali possono essere progressivi:
margini che si riducono, crediti che crescono più rapidamente dei ricavi, utilizzo bancario sempre più elevato, scadenze concentrate, debiti tributari che iniziano ad accumularsi, previsioni di cassa che diventano negative.
Presi singolarmente possono sembrare fenomeni gestibili.
Letti insieme descrivono una traiettoria.
Il controllo di gestione serve a riconoscere quella traiettoria.
Il suo valore non consiste nel spiegare bene l'emergenza quando è già arrivata, ma nel creare il tempo necessario per intervenire prima.
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